公司内部培训第八期刊物精选

优秀还是平庸，由自己负责

靠着生命的生生不息，我来到这个世界上，

经历过的所有酸甜苦辣，就是我的人生和生活。

而我，就是先天遗传和后天经验的总和。

这些遗传和经验，有一些是好的，有一些是坏的，

可全都是我自己的。

我现在所有的一切，都是我梦想、奋斗后的结果。

我的生活、我的声誉和影响，

都对应着我曾经的汗水和努力。

如果我在别人眼里一钱不值，

那只能是因为我没有把杰出作为选择。

我注定不能生活在无法改变的过去，

也不能浪费时光，沉浸在没有保证的将来。

我只能生活在触手可及的现在，

那就是我所能有的一切。

我不能去做所有的事情，但是可以去做一些事情。

我肯定不能做好所有的事情，但是我肯定能做好一些事情。

我不能保证一定会赢得更多，

但是我要保证绝不能失去应该拥有的一切。

那样，即使我失败了，也将不会是因为怯懦和意志软弱。

因此我要站得更高，感受得更深，思考得更加广阔，

以及比别人更加努力。

我的成功可能不会改变人类历史，

但是我的梦想和奋斗必将改变我自己的历史。

为了把这一切变成美好的现实，

我要努力去做能够做的一切！

—约翰•康派尔

公司内部培训第九期刊物精选

怎样当好副职 (一)

副职是正职的参谋和助手，是领导了解员工工作的桥梁，发挥着承上启下的作用。要成为一名优秀的副职，首先要具备良好的政治素质、思想素质、道德素质和一定的专业知识，并要在工作中找准位置，理清职责，做好助手，精诚团结，与正职唱好同一台戏。

找准位置

古人云：“骏马能历险，耕地不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”。在用人方面，一是用才贵在知人善任；二是有才必须尽其所能。这就要求我们，只有找准自己的“位置”，才能最大限度地发挥个人潜能，有所作为。然而，现实中骏马耕地，坚车作舟之事，时常发生，给个人和集体带来不应有的损失，给组织和团体造成管理混乱。这都是找不准“位置”造成的后果。要避免错位现象，作为一人之下众人之上的副职就要努力做到：

主动而不越位。作为副职，对自己分管的工作和正职交办的任务应该积极主动、创造性地开展和完成。既要对正职负责，又要对下属负责，遇到困难要勇于承担，出了问题要敢于负责。不能揽权或绕开正职向上级汇报、请示工作，或跨越其他副职，插手别人分管的工作。对正职要多尊重服从，多请示报告；对下级要多指导，多关心，多帮助。工作要做到上不越位，下不缺位。

谋断而不擅断。身为副职，应当尽心辅助正职，凡属于自己职责内的事要拿出自己的意见，发挥自己的主观能动性和创造性，不能事事请示正职。不是自己职责的事，要积极提建议、出主意，当好参谋，决不能“事不关己，高高挂起”。对正职考虑不到的，要及时提醒、建议和补充，对正职一时心中没有把握的问题，要协助调查、了解和分析，提供有价值的参考资料。

排忧解难不推难。作为副职，在难题面前要及时解围，有时正职处在矛盾的焦点上，一时难以解脱，副职要主动出面，勇于接触矛盾，果断承担责任，为正职排忧解难，要敢当问题和困难的“清道夫”，该管该做的事，不分难易，不论苦乐，都要去管去办，不应临阵脱逃，不能装聋作哑、绕弯子、推卸责任，更不能给正职出难题、唱反调。

补台而不拆台。在工作中正职常常宏观思考得多些，微观考虑得少一些，事务多了，忽略遗漏的地方不可避免。作为副职，要学会补台，做好补救工作，要维护正职的权威，支持正职的工作。要相互配合、相互信任、相互理解，做到工作上补台而不拆台，合心而不分心。

忠于职责

认真履行职责，是正职的希望所在。在履行职责中，要做到主动不妄动，到位不越位；要认真踏实，纵向争先进，横向创一流；要牢记“空谈误国、实干兴邦”的名言，实干、苦干、巧干；超前思索，精心谋事，敢于负责，大胆管理，勤于落实。遇到难题不绕道，想为正职所想，急为正职所急，极尽参谋、助手之责，献高明、科学之策。副职要发挥自己的长处和优势，诚心补台，尽力纠正工作中出现的偏差与失误，以坦诚之心，踏实之举，补人之疏，补事之漏。积极引导个人目标、团队目标与社会目标趋向一致，形成活力，提高整体工作效率。

当然，副职的积极主动、大胆负责是有前提的，既要有利于维护正职的权威、整体的团结，又不能出风头，抢镜头，争职权。在工作上不能擅自超越自己的职责权限。副职要身体力行，不折不扣地在自己分管的部门和工作中贯彻落实正职代表领导集体做出的决策，为下属作出榜样，以维护正职的权威，增强团体的凝聚力和战斗力。

精诚团结

副职之间既是合作者，又是潜在的竞争者。由于经常共事和直接接触，难免产生分歧和矛盾，那么如何正确对待和处理呢？

一要积极配合。同级副职之间，既要有全局观念，齐心协力、团结合作、互相促进，又要做到不串位、不插手别人分管的工作。要尊重其他副职的职权，维护别人的威信，不干预和随便评议别人的工作。在必须帮助和协作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，避免产生负效应。

二要明辨是非。同级副职间的矛盾和分歧，要以大局为重，从维护团结的愿望出发，做到是非问题弄清楚，一般问题不计较。涉及大是大非问题，既要坚持原则，又要讲究方法，避免言辞过激、伤害感情。对小事应采取不细究、不计较的态度，严于律己，宽以待人，谦和忍让，豁达大度。

三要见贤思齐。处理好同级副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有学人之长的胸怀，见贤思齐。在现实生活中，人与人之间能力有大小之分，水平有高低之别，这就要虚心学习，取长补短，增长才干，共同进步。不要怕别人超过自己，不能患得患失，嫉贤妒能。

四要相互沟通。往往副职间发生不团结的现象，主要表现为：在重大原则上有分歧的少，思想感情上有隔阂的多；故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理方法不当的多。实践证明，善于沟通的副职容易被对方理解和信任，彼此之间的心理防线也容易消除。只要经常注意沟通，就可以减少矛盾，消除不必要的猜忌。

五要支持帮助。当其他副职在工作中遇到困难时，要主动排忧解难；当对方出现失误和差错时，应主动补台，不能落井下石。在对待功劳名利上，不能功劳往自己身上揽，过错往别人身上推。要做到权力不争，责任不推，困难不让，功名不居，过失不诿，彼此间的关系就会密切、融洽，真正形成患难相处、和衷共济的氛围。

怎样当好副职 (二)

一要立足全局，当好参谋。首先要摒弃私心杂念，淡化名利思想，把所分管的工作纳入整体目标中。做到既能对自己分管的工作精心策划，科学实施，又能积极参与全局工作，支持和配合公司重点工作的开展。在工作作风上要踏踏实实地做具体工作。凡事从大处着眼，小处着手，帮助正职从繁杂、琐碎的事实中解脱出来，使正职集中精力，思考和处理事关全局的大事。

二要到位不越位。作为副职，其本职工作一定要到位。要对正职负责。对其要多尊重服从，多请示汇报，对同级要理解支持，多合作。对下级要多指导帮助。那种思想上虚荣，行为上揽权，小题大做，无事生非，或绕开正职向上级请示、报告不属于自己分管的工作，或跨越其他副职，插手其分管的工作，这些都是造成班子不团结、产生内耗的导火线，必须坚决戒除。

三要谋断不擅断。身为副职，应尽心辅佐正职。凡是自己职责内的事，要拿出主见，发挥自己的主观能动性和创造性。不是自己职责内的事，要积极建议，出主意，当参谋。对正职考虑不到的，可适时提醒，及时补充，对正职心中一时没有把握的问题，要主动去了解、分析、论证，提供服务。决不可擅自作主。

四要解难不推难。作为副职，在公司遇到困难时要主动冲锋陷阵，为正职排忧解难。决不能事不关己，高高挂起。决不能装聋卖傻，绕道走。更不能把问题和困难一推了之。

五要补台不抢台。正职常常宏观思维多些，微观落实可能少些；考虑应付事情多些，疏忽遗漏的地方难免有些。作为副职，要善于补台，做好补救工作。但在这些过程中，心理上切切不可错位。要力戒邀功取宠。否则，你可能越补人家反而越不买帐。

六要虚心不多心。作为副职，你可能是经过多年的培训、锻炼而成长起来的，可能比周围同事先进步一时，但尺有所短，寸有所长。每个人都有自己的长处和短处。因此，我们在工作与生活中要虚心，要善待同事和下级，不可骄傲或盛气凌人。要充分利用副职这一承上启下的特殊岗位，团结并带领全体员工在正职率领下，不断推进企业的全面建设，努力完成总部下达的各项任务，为通威的事业贡献自己的智慧。

怎样当好副职 (三)

一、在思想上具有配角意识

作为副职在思想上必须具有配角意识，没有这个意识，就找不到扮演配角的感觉，没有这个感觉，就当不好配角，当不好助手。配角意识主要体现在以下几个方面：

1、要有维护核心的思想意识。正职是一个单位、部门的主要领导，是一把手，也就是核心，处于主导地位，负全部责任。而副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，既是充当正职的助手，扮演配角的下属，又是下级的领导。因此，作为副职必须紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导，深刻领会正职的意图和要求，发挥自己的主观能动性，积极地创造性地开展工作，把配合、协助正职作为自己的主体意识，形成一个团结、统一、稳定、和谐的上下级关系。

2、要明确有限权力的意识。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，决定全局，把握大政方针，对单位的事情实行全局的领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内进行工作，而且副职要认真履行职责，对正职负责，做事情要掌握一个“度”，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，所以副职必须明确自己有限的权力。

3、要有鼎力相助的诚心诚意意识。俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，一个单位也好，一个部门也好，班子成员都要以诚相待，鼎力相助，这是最起码的风格的意识，尤其是副职，本身就是助手，就是配角，对正职的支持也是份内事，也是副职必须具备的素质，“互相补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”。具体怎么鼎力相助，要注意三个方面：一是对工作要竭尽全力，主动配合；二是对遇到重大问题，竭诚相助，积极出主意，想办法、找对策，解决问题，而不是袖手旁观；三是出事失误后，要尽力协助挽救，努力为正职补台，主动分担责任，而绝不能冷观落马，推卸责任，火上加油，这也是一种人品和道德的体现。

二、在行动上要尽职尽责

1、要善于领会正职的意图。当副职要有较强的悟性、灵性，在工作中要全面准确领会正职的意图，使各项工作不偏离中心和方向，这样才能够与正职在思想上、行动上保持一致，保持了一致，工作就会出成绩。就象打仗一样，下级一定要按照上级的作战意图、方案，部署兵力、火力，明确作战的主攻方向，作战目标，协同作战等方案，这样才能取得战斗的胜利，否则，就有可能影响整个战争，所以领会上级的意图十分重要。那么，怎样才能正确领会正职的意图呢？一是要了解正职的常规工作思路和日常工作特点，可以从一般的会议讲话、平时的交谈、工作计划要点中加以分析研究，领会其意图。二是要多请示、多汇报，在聆听正职的意图和想法中体会其意图。一般情况下，副职向正职请示、汇报情况，都会作出反应，作一些表态，有些是明确的，肯定的，有些可能是暗示，提醒的。所以，应该从中领悟一些道理，掌握正职在表态时的要求，从而在工作中按正职的要求贯彻落实。三是要联系工作实际或阶段性工作情况去分析、理解正职的意图，比如说，正职为什么要在这一时期提出新的工作思路，采取一些新的举措，对全局工作有什么作用，要达到什么目的等。

2、努力做好分管工作。副职如何做好分管内的工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也就是副职能力、水平的体现，做不好分管工作，正职不满意、员工不满意，这样领导和员工就会有看法，就会对你工作不放心。那么，怎样做好分管的工作呢？一是要明确自己分管工作的任务、范围、权限，也就是自己应该怎么做、怎么管、管什么，责任意识、职责任务必须十分明确，不能乱管也不能不管，要按正职的要求去分管。二是要善于学习和借鉴他人的经验和成功之处，寻求做好分管工作的方法、技巧和途径，特别是要学习正职研究处理工作的思维方法和领导艺术，学习老同志的经验。学习一定要虚心、诚心，从而提高自身素质，尤其是年轻的副职不能自以为各方面能力、水平都不错而目中无人，这样即使有水平，也很难提高自己。三是工作要仔细，要积极主动，特别对布置的工作要有检查、有结果、有落实，不能布置过了任务就完成了，要克服依赖性，克服什么事情都等着正职拿主意、拿办法，把自己当成摆设。工作中不要怕出问题，不要怕困难，困难就是机遇，困难问题解决了说明有水平、有能力。同时，作为副职还应主动承担责任，替正职分忧解难，特别是在遇到一些棘手的问题，有敢于承担责任，积极谨慎妥善处理问题，主动为正职保驾护航，尽量把矛盾解决在秘书分管工作的范围内，让正职去考虑更多的大事。四是要充分发挥下属同志的积极性、创造性和协作精神，要了解他们的思想动态，关心他们在工作、生活等方面的具体困难，当他们遇到困难出现失误，发生矛盾要主动解决，敢于挑担子。五是要承上启下，起好桥梁纽带的作用，要把正职的意见、指示、要求贯彻下去、布置下去，同时要把员工的意见收集、反馈上来，达到沟通的目的，使正职了解一些具体的情况。

3、当好助手，做好参谋。副职处于辅助地位，由于他的地位决定他的作用，副职的作用就是助手作用，参谋作用。具体要把握三点：一是要为正职出谋划策，用自己的智慧，出一些利于单位工作的意见和建议；二是要有超前意识，要善于洞察、观察正职意图，创造性地开展工作，不能平平常常，随波逐流；三是要尽可能站在正职的角度和单位全局利益的角度出主意，提出富有创造性、实效性的独特见解，要经常分析思考问题，全面了解情况，为正职的决策提供必要的有价值的参考意见。只有这样才能起到助手参谋作用，才能赢得正职和员工的认可。

副职是正职的参谋和助手，是领导了解员工工作的桥梁，发挥着承上启下的作用。作为一名副职，既要做好负责的各项工作，又要当好正职的助手，还要和其他副职协调关系。要成为 一名称职的副职，重要的是要具备良好的政治素质、思想素质、道德素质，要以企业的根本利益为重，以事业发展为重，在领导活动中找准自己的位置，演好自己的角色，不断强化位置意识和角色理念，立足本职岗位作贡献。

新时期领导干部的素质要求

胡锦涛同志在十七大报告中指出，“继续加强党的执政能力建设，着力建设高素质领导班子。党的执政能力建设关系党的建设和中国特色社会主义事业的全局，必须把提高领导水平和执政能力作为各级领导班子建设的核心内容抓紧抓好。”从企业角度来讲，新的时期、新的环境、新的任务呼唤着全新型的高级管理人才，呼唤着高素质的领导干部。那么，构成高素质领导干部的要素有哪些？我们认为至少应该包括五个方面，概括为10个字：觉悟、能力、胸怀、远见、自律。

领导干部的觉悟

从总体上讲，高素质的领导干部必须具有坚定的共产主义理想和信念，必须在思想上、政治上同党中央保持高度一致，坚决拥护和贯彻中央的路线方针政策，能够结合实际创造性地开展工作，使上级的决策和部署真正落到实处。具体来讲，就是有事业心和责任感，有目标、有追求、有抱负，有干好工作的强烈愿望。事业心、责任感是建立在坚定的理想信念、崇高的事业追求和正确的世界观、人生观、价值观的基础上的，是每一个党员干部必须具备的基本政治素质。强烈的事业心、责任感是一个人成长进步的重要内在动力，也是履职尽责、创一流业绩必须具备的基本品格。领导干部的责任意识和示范作用，直接影响到工作的质量和效果乃至事业的成败。

实践告诉我们，只要有了坚定的理想信念，有了干好工作的强烈愿望，就敢于面对各种压力，很多困难都可以克服，很多目标都能够实现，否则遇到困难就可能迷惘，就可能退后躲避、裹足不前。事业心、责任感表现在学习上，就是把学好科学理论、提高理论素养当作第一位的任务，学会用马克思主义的立场、观点和方法认识问题、分析问题和处理问题，就是认真钻研科学文化和本职工作需要的业务知识，不断提高与时俱进、开拓创新的本领。表现在工作上，就是励精图治，争先创优，在困难面前不低头，在艰险面前不退缩，在重任面前不懈怠，高标准完成各项工作任务。表现在作风上，就是求真务实，真抓实干，做到讲真话、报实情、重实绩、求实效，扑下身子埋头苦干，勤勉敬业。

　　领导干部的能力

领导干部的能力体现在许多方面，作为企业领导干部，以下几个方面更显其重要：

一是引领企业发展的能力。对于企业来讲，企业发展如逆水行舟，不进则退。不发展，队伍就没法凝聚，人心就没法聚集，工作积极性就没法调动。发展是核心。希望企业的规模越来越大、效益越来越好、发展的速度越来越快、可持续发展的能力越来越强，这是每个企业追求的目标。所以，具备引领企业发展的能力，对于领导干部、特别是一把手至关重要。首先，要不断增强宏观决策能力。善于从全局角度分析和思考问题，集中精力抓好全局性、战略性的重大问题。其次，要注重提高组织管理能力。正确把握全局的中心环节、关键环节，既要善于宏观决策、总揽全局、协调各方，又要善于从大处着眼、小处着手，狠抓落实，注重成效；既要吃透上情、确定工作的方向性，又要吃透下情、增强工作的针对性。

二是驾驭复杂局面的能力。随着改革的深化、体制的转轨、社会的转型、利益格局的不断调整，各种价值观念和物质利益的冲突日趋增加，产生矛盾和冲突的可能性加大。局面驾驭不了，队伍就没法带，工作就没法向前推进。作为一个企业的领导干部，一名高级管理人员，这个能力显得尤其重要。提高驾驭复杂局面的能力，必须正确认识和科学判断形势，始终掌握工作的主动权；必须善于协调多方利益关系，综合运用经济、法律、行政和思想政治工作的手段，实现企业宏观层面上效率与公平的统一；必须掌握处理突发事件的方法，沉着冷静，果断决策，有效地控制局面，防止事态向不利的方向发展

三是改革创新的能力。不创新就不能够进步，不创新就不可能有发展。领导干部要紧跟时代潮流，不断用党的创新理论成果，特别是科学发展观来武装头脑、指导实践，树立与之相适应的思想观念、思维模式、领导方式和工作标准，分析新形势、研究新情况、解决新问题，敢为人先，敢于负责，摸索出一套切实管用的发展思路和工作方法。改革创新，关键是要在求是创新上下功夫。实事求是，是马克思主义活的灵魂；改革创新，是时代精神的核心内容。实践表明，只有在“求是”的基础上创新，用创新的精神来“求是”，才能以求真促务实、以改革促发展。

四是拒腐防变的能力。领导干部的作风反映其思想及修养，体现领导干部的党性觉悟、道德境界、情操格调。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。作为领导干部，要牢记全心全意为人民服务的宗旨，树立正确的权力观、地位观、利益观，常思为官、为人之道，努力做到在政治上头脑清醒、在思想上明辨是非，带坚持廉洁奉公、勤勉敬业，自觉抵御各种消极腐朽思想的侵蚀。在对待个人问题上要保持一颗平常心，正确看待和估价自己，宽容大度地善待别人，不为名利所缚，不为物欲所诱，一心一意干好事业，努力实现自己的人生价值。

五是抓班子、带队伍的能力。这也是作为领导干部必备的基本素质。班子抓不好，队伍带不好，其他的工作就无从谈起。我们经常遇到这样的情况，有的班子运行得很好，整体功能比较强;而有的班子矛盾很多，难以形成合力。出现矛盾和问题的原因是多方面的，但很大程度上在于领导干部抓班子的能力。联系领导班子建设的实践，我认为，作为一名主要领导，抓班子的能力应从以下几个方面来提高，即：善于用科学理论武装一班人，用崇高理想和远大目标鼓舞一班人，用个人的优秀品质和表率作用影响一班人，用各项规章制度规范一班人，用高超的组织能力和娴熟的领导艺术带好一班人。

抓班子、带队伍的能力还体现在识人用人上。识人，要坚持看本质、看大节、看主流、看发展，注重政治品德、注重工作实绩、注重群众公论。用人，既要坚持标准,又要不拘一格，既要五湖四海,又要唯才是举，做到人尽其才、才尽其用，各展其长、各得其所。对那些长期在条件艰苦、工作困难单位工作的干部要格外关注，对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意，对那些埋头苦干、注重为长远发展打基础的干部不能亏待，真正把那些坚定贯彻落实科学发展观、德才兼备、业绩突出、群众拥护的优秀干部选拔到各级领导班子中来。

领导干部的胸怀

作为领导干部，具有博大的胸怀非常重要。常言道，有多大的胸怀，就能担负多大的事业。所谓博大的胸怀，就是善于团结人，有容人之量，能容人之言、容人之过。对班子成员，要真诚相待，不偏不倚，不搞亲疏。大事必须坚持原则，不能让步，对于小事要学会包容。容忍同事、包括容忍你的下级犯点小错误，允许队伍里面有一些个性化的东西。切忌嫉贤妒能，推过揽功。一个人的能力毕竟是有限的，必须要带领大家一块儿干。有成绩、有好处的时候，多让让别人；有困难、有责任的时候多担一点。大家在一起共事，如果没有胸怀的话，关系就会搞得很紧张，协作配合就越来越难，不利于做好工作。实践证明，团结出生产力、出战斗力，团结也出好环境、出好干部。搞好团结，维护团结，是领导干部必须具备的素质和本领。要以民主集中制为基础,维护团结协调。主要领导要平等待人、宽容大度、集纳群言，遇事多通气、多商量、多听取其他同志的意见，特别是不同意见，做到总揽而不包揽、信任而不放任、果断而不专断；领导班子的每个成员都要顾全大局、积极配合、相互补台，做到服从而不盲从、到位而不越位、分工而不分家。要以健全的党内生活为保障,促进团结协调。领导干部要自觉参加组织生活，经常开展谈心活动，通过正常的组织生活和谈心活动，消除误解、增进理解、达成共识、形成合力。

　　领导干部的眼界

领导干部要善于从全局角度分析和思考问题，集中精力抓好全局性、战略性和前瞻性的重大问题。

一是要有长远眼光。企业领导班子的战略决策对一个企业的生存与发展起着决定性的作用。一个企业的成长性与可持续发展能力，在很大程度上取决于这个企业的远见，企业的远见取决于领导班子的远见。能够准确把握企业发展方向和脉搏，未雨绸缪，企业就能够减少和控制风险。国际上一些排名在前的企业，领导层和研发团队更关注的是下两步、三步，甚至是第四步的事，以自身强大的技术与人才储备，确保企业始终处于领先地位。有相当数量的企业只是昙花一现，根子在于他们只做了当前的事，把当前的事、那个时刻的事做得很好;环境一旦发生变化，自然而然就会被淘汰。归根结底是一个眼界、眼光的问题。

二是要善于把握全局。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。当今世界，随着经济全球化和新技术革命的飞速发展，新情况、新问题、新知识不断涌现，国内大局与国际大局的联系与互动越来越紧密，对领导干部善于把握全局、精心谋划全局、自觉服从全局的要求也越来越迫切。这就要求企业领导干部以宽广的眼界胸怀全局，做到审时度势、与时俱进；以宏观的战略思维分析全局，做到顺势而动、因势利导；以“牵一发而动全身”的辩证思维谋划全局，做到瞻前顾后、统筹兼顾；以在大局下行动的党性修养服从全局，做到自觉为国分忧、为企建功、为民造福。

　　领导干部的意识

每个领导干部手中都有一定的权力。所谓的权力，简单地说就是对社会资源的支配和占有的能力。社会资源,形象地讲就是人、财、物。统领一个团队，对企业的物资、设备、资金等支配的权力很大，可以领导很多的人，可以做很多的事情，可以实现很多的理想目标。企业高级管理人员能够调动的资源，可能是一个亿万富翁所无法相比的，他们手里都掌握着一定的权力，都占有和支配着一定的社会资源，因而要切实增强纪律意识，规范自己的用权行为，把这些权力真正地用到工作上，做到对事业负责，对自己负责，对家庭负责，同时也是对领导负责。

自律也是加强自身思想品德修养的重要方式。我们的社会正处在前所未有的深刻变革之中，思想领域的斗争异常复杂。要始终保持着对事业的执着追求，保持昂扬的工作斗志，要重视加强自我修养、强化自律意识。俗话说，“物必自腐，而后虫生”。领导干部只有时刻坚持为肩上的重任而自重，为坚持真理修正错误而自省，为奋发向上、锐意进取而自励，不断增强自律意识。

如何正确理解把握毛泽东的领导艺术

毛泽东的领导艺术是毛泽东思想体系的一个重要内容。毛泽东的领导艺术的科学内容是多方面的，学习好、领会好毛泽东的领导艺术，对于加强干部能力修养，指导、推进我们的工作，都具有非常重要的意义。关于毛泽东的领导艺术，笔者认为，可以从六个方面来理解和把握： 

第一，善于调查研究，正确地认识中国国情，是毛泽东领导艺术的基石。善于调查研究是领导者获得成功的重要领导艺术。毛泽东一生注重调查研究，科学的调查研究，是他审时度势、多谋善断、实现科学决策的重要前提。

1929年至1930年上半年间，党内存在着'左'倾思想和'左'倾政策。1930年5月，毛泽东针对这种情况，在江西寻乌进行了20天的调查，并总结调查研究的经验，从哲学高度进行理论概括，写下了《调查工作》。当时，这篇文章由闽西特委翻印，在红四军中和中央苏区革命根据地广为传播。革命队伍中，无论是干部，还是士兵，都知道毛泽东的一句名言：'没有调查，没有发言权'。后来，由于作战频繁，很多资料难以保存，这篇重要文章也在反'围剿'中失传了。直到1957年，福建省上杭县农民赖茂基，把自己珍藏了27年的油印小册子《调查工作》，作为革命文物贡献出来。毛泽东听到这个消息异常高兴，说就像失散了多年的'孩子'又回到了自己的身边。1964年6月，《调查工作》收入《毛泽东著作选读》公开发表，毛泽东为它改了一个名字叫《反对本本主义》。《反对本本主义》是毛泽东多年从事调查研究工作的实践经验和理论概括，从思想理论上阐明了调查研究在领导工作中的重要意义和科学方法，批判了当时红军队伍中一部分人安于现状，不求甚解，墨守成规，迷信'本本'，而不愿到群众中去作实际调查研究的错误倾向。可以说，坚持调查研究，把马克思主义基本原理同中国实际结合起来，是毛泽东领导艺术的精华所在。

第二，善于把握主要矛盾，抓住中心环节，兼顾全局，是毛泽东领导艺术的核心。俗话说：'十个指头不一般齐'。在复杂的事物发展过程中，总有许多矛盾存在，其中有一个是主要的矛盾。确定何者为主要矛盾，不能依主观想象，不能凭个人所好，而是依据对客观现实的科学分析得来的。

解放战争时期，辽沈战役的关键在哪里？毛泽东同志及其战友科学地分析东北战场敌军的情况：四十八万敌军分别固守在长春、沈阳、锦州等几个大城市里，正处于顽抗逃跑的犹豫状态中。如果先打长春，就会把沈阳、北宁线上的敌人放跑，增加解放全中国的困难；如果先攻取锦州，就切断了东北与关内的联系，造成'关门打狗'的形势，为整个战役的胜利创造有利的条件。由此可见，先打锦州是辽沈战役的关键。战局的发展完全证实了先打锦州是牵住了辽沈战役的'牛鼻子'，充分体现了毛泽东宏伟的气魄和卓越的指挥艺术，主要矛盾了然于胸，每一步都服务于重点或全局的战略。

第三，善于科学决策，把原则性和灵活性结合起来，是毛泽东领导艺术的关键。领导者的主要职责之一是决策，毛泽东的决策艺术具有鲜明的实践性，它植根于中国革命这片沃土之中。他高瞻远瞩，思维敏捷，灵活机动，因地制宜，在中国现代历史舞台上，导演了一幕又一幕波澜壮阔、威武雄壮的活剧：

到农村去设'大本营'，建立革命根据地，由此，有中国特色的革命道路得以确立；长征路上，四渡赤水，智调滇军，转危为安，跳出重围；透过抗日烽火，把握客观规律，预测到持久抗战的三阶段，中国一定能取得胜利；一身系天下安危，毅然赴重庆谈判，针锋相对，坚决同蒋介石的独裁内战行径作斗争；指挥千军万马驰骋中原大地，适时发动震惊中外的三大战役，为建立新中国而奋战。

毛泽东在其领导的决策活动过程中，非常重视原则的坚定性与策略和灵活性相结合。在原则许可的范围内，因时而异，因地而宜，灵活机动。重庆谈判，就充分地表现出毛泽东这一特色。抗战胜利后，蒋介石企图抢占人民抗日胜利的果实，继续维持其国民党一党专政的局面。1945年8月14日至23日，蒋介石三次电邀毛泽东赴重庆直接举行谈判。党中央、毛泽东早就洞察蒋介石及玩弄的'假和谈，真内战'的阴谋，最后决定由周恩来副主席陪毛泽东赴重庆同蒋介石谈判。由于蒋介石坚持独裁、内战、卖国的方针，造成整个谈判期间处于一种边谈边打、打打停停的状态。要打破谈判的僵局，促成国共谈判达成协议，就必须在谈判中把原则与灵活性巧妙地结合起来。为了表明中国共产党的诚意，毛泽东认为，可以在不损害人民基本利益的原则下作一些让步，以最大努力争取和平民主。于是，中共和谈代表提出，国共双方军队整编的比例由5：1改为中共军队仅占全国军队的1/7，并决定将广东、浙江等八个省区的人民军队撤往苏北、皖北等地。经过反复的谈判，蒋介石被迫同意在《国共双方会谈纪要》上签字。

第四，善于做思想政治工作，知人善任，是毛泽东领导艺术的保证。毛泽东的思想政治工作艺术可以概括为：疏通引导、注重说理、善意批评、坚持民主、以情动人、用先进事迹感染人、用通俗生动语言谈心对话、领导做表率、制度建设等。在选任干部方面，毛泽东具有不拘一格选拔人才和知人善任的领导艺术。他认为，领导者的责任，归结起来，主要是出注意、用干部这两件事。领导者必须善于识别和使用干部，善于爱护和培养干部。毛泽东借鉴古代用人之道，提出德才兼备的标准和任人唯贤的政策。他善于根据斗争任务的需要，果断地组织干部和建立领导核心；坚持'五湖四海'，团结广大干部；善于运用辨证的观点识别人才，并能用人所长；具有在复杂的政治斗争中保护人才，以及注重理论联系实际，在实践中磨练人才的独特风格。

在知人善任方面，选用罗荣桓便是一个例证。1930年春，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋，他需要为23岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪打仗灵活，但个性强，不愿听别人批评，平时沉默寡言，别人很难同他共事。经过毛泽东的慎重考虑，终于选中了罗荣桓。罗荣桓是个老实人，在开辟井冈山根据地的斗争中，毛泽东发现了他许多可贵的素质：凡是要求战士做到的，他自己首先做到；打仗时冲锋在前，退却时掩护在后；行军时为病号扛枪，宿营时下班查铺。罗荣桓走马上任，开展了生动活泼又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持非常旺盛的战斗情绪。性格褊狭的林彪也感到没有什么好挑剔的了，于是，军长和政委相安无事。毛泽东发现的这位人才，成了人民军队政治思想工作的巨匠，是军队政治干部中唯一获得元帅军衔的人。毛泽东在坚持德才兼备和任人唯贤的同时，坚决反对任人唯亲。他对秘书说：'我们共产党的章法，决不能像蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。如果那样下去，就会脱离群众，就会和蒋介石一样早晚要下台。'他还对秘书说：'凡是要求到北京来看我的，现在一律不准来，来了也不见。凡是要求我给安排什么工作的，一律谢绝，我这里不介绍、不推荐、不说话、不写信。'

第五，善于做群众工作，一切为了群众，相信和依靠群众，是毛泽东领导艺术的灵魂。在江西瑞金沙洲坝，至今还传颂着毛主席打井的故事，井台上竖着一块纪念碑，上刻着两行醒目的大字：吃水不忘挖井人，时刻想念毛主席。毛泽东在1934年所写的《关心群众生活，注意工作方法》一文中指出：我们应该深刻地注意群众的问题，从土地问题到柴米油盐问题；一切群众生活的问题，都应把它提到自己的议事日程上。总有些人把关系到群众具体利益的事情，看成是'小事'，认为它琐碎，不值得为它花工夫。毛泽东能够设身处地地体贴群众，想群众之所想，解决群众的具体困难，从而使广大群众认识到他是代表他们利益的，进而拥护革命，为革命的胜利斗争到底。毛泽东是最善于向群众学习的，他说：三个臭皮匠，合成一个诸葛亮；在人民中间，有成千上万的诸葛亮，我们要有承认自己无知的勇气，下决心向他们学习。毛泽东在《关于领导方法的若干问题》中提出了'从群众中来，到群众中去'。'发展生产，保障供给'、'精兵简政'、'自己动手，丰衣足食'等口号的提出与落实，都是听取群众意见并依靠群众来实施的具体例证。

第六，善于绘制中国革命的独特图样，能动的反映客观实际情况，是毛泽东领导艺术的魅力。毛泽东在领导中国革命和建设的过程中,动用了一套独具特色的图样领导艺术。在他几十年的领导生涯里,善于集中党和人民的智慧,绘制出一幅幅精美的大小图样。他率领全党和全国各族人民依图施工，改换了中国的日月，建立了不朽的功绩。

毛泽东的图样领导艺术，是特指关于中国革命和建设的理论、纲领、路线、方针、战略、战术、计划和方案。新民主主义革命的总图样，是中国共产党集体智慧的结晶，而毛泽东在绘制它的过程中起了最重要的作用。这个总图样规定了革命的目标、任务、动力、手段、道路、步骤、前途等根本内容。《新民主主义论》等著作，是这个总图样的成熟或定型产品，中国革命的实践已证明，它是毛泽东图样领导成功的妙笔。在中国革命的分图样中，最为精美的恐怕要算毛泽东在《论持久战》中为抗日战争绘制的图样了。毛泽东对抗日战争的前途、流程和形态作了极为精彩的描绘：战争具有持久性，最后是胜利属于中国；持久战将展开为战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段；内线与外线战争、包围与反包围战争等。《论持久战》为中国人民提供了一幅绝妙的抗日战争图样，指导这个战争走向了胜利，把图样化作了成功的实践。

年轻干部的立身之基

要成为一名企业放心、员工满意的优秀年轻干部，就必须坚持“四靠”立身，即靠人品取得信任、靠工作展示能力、靠成绩赢得尊重、靠素质求得迸步，通过做出经得起企业、员工检验的实绩，来实现自己的人生价值。

一、靠人品取得信任

做人要有人品，为官要讲官德。人品，是做人的基本品质，是一个人的立身之本。坚持德才兼备、以德为先的用人标准，要求把干部的德放在首要位置，选拔任用干部既要看才，更要看德，着重看其思想品质和道德品行。靠人品取得信任，既是一种高尚的人生追求，更是一种具体的道德实践。为此，年轻领导干部应终身做好“四字”文章。

一是“诚”。要做到“三诚”，就是忠诚、热诚、真诚。对企业要忠诚，就是要尊敬自己的工作、热爱自己的工作，对企业忠心耿耿，忠于企业的规章制度，认同企业文化，维护企业的利益，切实把个人的利益与企业的利益紧密联系起来，把对企业的忠诚体现到立足本职岗位、努力做好工作上，关键时刻能担当大任，危难关头能力挽狂澜。对员工要热诚，就是要关心员工，尽心竭力帮助员工解决关系自身利益的难事、用热情影响员工，用真情赢得支持。对同事要真诚，就是要表里如一、言行一致、诚实守信，做到真诚待人，坚持与人为善，善于运用批评与自我批评的武器，以真诚换真心，以真心换人心。

二是“公”。要做到“三公”就是公正、公道、公信。公正，就是工作中行得端、坐得正，顾大局，言忠信，在执行各项政策时能秉公办事。公道，就是以企业的纪律和规章以及道德准则为标准，公平公正地处理好各种问题。公信，就是要防微杜渐、严格自律，自觉抵御不良思想作风的侵蚀，慎微、慎独、慎欲、慎终，自重、自省、自警、自励，树立领导干部的良好形象，不断提高自身的公信力。

三是“和”。要做到“三和”，就是和善、和气、和谐。对人要和善，要珍惜共事之缘，对工作上的意见和分歧，要用理解和宽容的态度去消融、去释解。说话要和气，要有“人善我，我亦善之；人不善我，我亦善之”的态度，对员工的申诉、意见和牢骚，要沉得住气，耐心当听众，做到实事求是、和风细雨。整体要和谐，要坚持把干事创业作为团结的坚实基础，把分工合作作为团结的基本准则，把组织原则作为团结的制度保障，把团队精神作为团结的思想保证，把心灵用在共同谋划工作上，把精力放在共同推动发展上，形成相互尊重、相互信任、相互体谅、相互支持的良好局面。

四是“实”。要做到“实”，就是老实、朴实、务实。为人要老实，不欺上瞒下，不耍小聪明，不使小心眼，不搞小动作，不弄虚作假，不阳奉阴违，做淡泊名利的老实人，做厚积薄发的老实人，做潜心修为的老实人。作风要朴实，要向自觉树立“快、勤、亲、廉”的朴实作风，想方设法克服困难，千方百计化解矛盾，勇于攻坚克难，甘于无私奉献。工作要务实，坚持工作重心下移，勤勤恳恳工作、开拓进取创造、任劳任怨奉献，形成“不在于开多少会，而在于解决多少实际问题”的共识。

二、靠工作展示能力

每一位年轻干部都要不断加强自身能力建设，靠扎实有效的工作展示自身善于协调的能力、勇于创新的能力、文字综合的能力和口头表达的能力。

一要增强善于协调的能力。组织协调是领导工作的重要内容，是否具有组织协调能力，直接关系到领导干部履职的实际效果。如果组织协调不到位，许多重大决策部署和重要工作任务就很难及时有效地落实好、完成好。尤其是在面对重大突发事件时，领导干部的组织协调能力不强，往往会贻误时机，给企业带来严重损失。组织协调的实质在于运用各种办法和手段，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性，最大限度地凝聚各方面的智慧和力量，实现预期目标。

二要增强勇于创新的能力。变革的时代需要创新的精神。要确立创新思维，大胆开拓新思路、寻找新视角、提出新见解。要培养创新精神，以强烈的事业心、责任感、使命感和紧迫感，以敢于超过前人、永不满足现状的拼搏精神，以敢闯、敢试、敢冒风险的勇气，以无私无畏的境界和胸怀，保持奋发有为的精神状态，开创新局面。要运用创新方法，在吃透“上情”、摸透“下情”、掌握市场“行情”的基础上，创造性地作出超人一步、高人一着的决策，形成既着眼长远又虑及当前、既发挥优势又利用劣势、既有前瞻性又有指导性的好思路、好举措。

三要增强文字综合的能力。年轻干部不仅要有“唱功”，更要有“坐功”和“内功”，要会写文章，会当“秀才”。撰写公文要主题鲜明、结构严谨、语句简明、表述准确，不能出现统漏和差错，影响工作。工作要见微知著，增强观察的敏锐性，善于发现苗头，提出建议，采取措施，解决问题；要学会发现典型，总结经验，以点带面，推动工作。工作汇报要重点突出，思路清晰，有的放矢，知情明理。

四要增强口头表达的能力。年轻干部要学会用通俗易懂、言简意赅的语言与上下级沟通，安排部署工作要及时准确地表达上级或自己的意图，创造性地提出落实目标的措施和方法，既讲道理又教方法。与下属谈话要讲究方法艺术，该说的要准确到位，讲够点透，要有针对性地解决思想问题、方法问题、水平问题和矛盾纠纷。

三、靠成绩赢得尊重

从某种意义上讲，成绩就是业绩，是干部德才素质在工作过程中的具体体现，是干部在履行职责中创造出来的成果和贡献。每一个有上进心的年轻干部，都应该有所建树，创出业绩。

一要敢于把风险较大的事情办好。年轻干部不管职务高低、权力大小，一旦走上了领导岗位，就意味着肩挑担子、背负责任，所作所为要对企业负责，要对企业托付给你的那份工作负责。工作有风险，工作也难免有失误、有过错。正因为如此，年轻干部更要勇于担当，在挑战面前不退缩，在矛盾关口不回避，在坎坷路上不颓废，担当起大事难事。

二要善于把竞争性较强的事情办成。当今时代，竞争无处不在。年轻干部要有一种面对机遇敢于争先、面对艰险敢于探索、面对落后敢于奋起、面对竞争敢于创新的责任、勇气和精神。要有一种“躺着想事、坐着议事、站着干事”的工作热情和创业冲动，以强烈的事业心和高度的责任心，以时不我待、奋勇争先的紧迫感和使命感，以高昂的斗志、理性的思维、饱满的激情、务实的态度，积极投身到企业发展中去，立更好更快发展之志，谋更好更快发展之策，鼓更好更快发展之劲，求更好更快发展之效，干一流工作，创一流业绩。

三要勇于把困难较多的事情办实。当前，发展目标更高，发展难度更大，发展压力更重，发展任务更艰巨。这正是广大年轻干部大显身手、施展才华的大好时机，要切实做到担子主动挑、协作不推诿、责任敢承担、矛盾不上交、困难不回避，对大事抓住不放，对难事勇于开拓，对急事当机立断，吃大苦、作大难，操真心、负全责，以实实在在的成绩赢得别人发自内心的尊重。

四、靠素质求得进步

一个干部的成长进步固然有多种因素，但最根本的一条就是要靠自身过硬的素质。年轻干部要牢固树立素质立身的理念，在提高自身的综合素质上下功夫，努力做德能正其身、才能胜其任、言能达其意、书能成其文、绩能服其众、体能担其责的“六能”型干部。

一是过硬的素质源自科学学习。要坚持把学习作为提高素质、增长本领、做好工作的根本途径，先学一步，由浅入深。做不断学习、善于学习的表率。既要用科学的管理理论武装头脑，又要深入工作实际解决问题；既要学习经济、政治、文化、科技、社会等各方面知识，又要学习总结实践中的成功经验；既要向书本学习，又要向实践学习、向同事学习。要弘扬理论联系实际的良好学风，学用结合、学以致用，增强工作的原则性、系统性、预见性和创造性。

二是过硬的素质源自实践锻炼。要加强调查研究，虚心向同事请教，善于学习借鉴先进企业的好做法、好经验，并紧密联系自身实际，自觉地运用到实际工作中去。将深入贯彻落实企业发展战略与推动本单位、本部门的各项工作紧密结合起来，丰富和拓展本单位、本部门改革发展的思路和办法。要围绕解决突出矛盾、破解工作难题、提高工作水平，不断研究新情况、解决新问题，在推动实际问题的解决中深化规律性认识，提高分析问题、解决问题的能力。

三是过硬的素质源自追求卓越。要高定位，拉高坐标，以更新的思维把握大势，以更宽的视野审视自己，以更大的气魄谋划发展，抢抓大机遇，盯住大目标，拿出大手笔，谋求大跨越，高标准、高质量、高效率地推进各项工作，做到定一件办一件、办一件成一件、成一件优一件，用过硬的素质得到企业的认可，用过硬的素质赢得员工的口碑，用过硬的素质推动事业的发展，用过硬的素质接受企业的选择。

 

领导艺术

一、用人的艺术

如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。

善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。

善于用人所变。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。

二、决策的艺术

决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。

决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。

决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。

决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。

三、处事的艺术

常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。

做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情。

主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事。比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明确了是下属分管的工作和只要按有关制度就可办的事，一定不要乱插手、乱干预多做着眼明天的事。领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天。多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如。勾画一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。

多做最为重要的事。比如，如何寻找到一条能适合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事。不能主次不分见事就做。

四、协调的艺术

没有协调能力的人当不好领导者。协调，不仅要明确协调对象和协调方式还要掌握一些相应的协调技巧。

对上请示沟通平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中有意或无意得罪了上级领导，靠“顶”和“躲”是不行的。理智的办法，一是要主动沟通。

错了的要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的谅解。二是要请人调解，这个调解人与自己关系要好。与领导的关系更要非同一般。

对下沟通协调。当下属在一些涉及到个人利益的问题上与单位或对领导有意见时，领导者应通过淡心、交心等方式来消除彼此间的误解。对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要向人家说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。

对外争让有度。领导者在与外面平级单位的协调中，其领导艺术就往往体现在争让之间。大事要争，小事要让不能遇事必争，也不能遇事皆让，该争不争，就会丧失原则；该让不让，就会影响全局

五、运时的艺术

时间是一种无形的稀缺资源，领导者不能无视它，更不能浪费它。

强化时间意识。有人作了统计：一个人一生的有效工作时间大约一万天。一个领导者的有效当“官”时间就是10至l5年。一旦错过这个有效时间，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，领导者要利用这宝贵的时间多做点有意义的事。

学会管理时间领导者管理时间应包括两个方面：一是要善于把握好自己的时间。当一件事摆在领导者眼前时，应先问一问自己“这事值不值得做?”然后再问一问自己“是不是现在必须做?”最后还要问一问自己“是不是必须自己做?”只有这样才能比较主动地驾驭好自己的时间。二是不随便浪费别人的时间。有人作过统计：某领导者有3／5的时间用在开会上。

领导者要力戒“会瘾”。不要动不动就开会，不要认为工作就是开会。万一要开会，也应开短会。说短话。千万不要让无关人员来“陪会”，“浪费别人的时间等于谋财害命”。

养成惜时习惯。人才学的研究表明：成功人士与非成功人士的一个主要区别，就是成功人士年轻时就养成了惜时的习惯。要像比尔，盖茨那样：能站着说的东西就不要坐着说，能站着说完的东西就不要进会议室去说，能写个便条的东西就不要写成文件。只有这样才能形成好的惜时习惯。

六、理财的艺术

经费不足是当前各单位普遍存在的一个主要问题，它要求领导者要提高理财艺术。

懂得怎样去找钱。找钱就是要学会“开源”，也就是要利用各种可行的途径去广开财路，增加收入。比如，要经常开动脑筋到省、市、县有关部门去争取各种资金，千万不要将“开源”的希望寄托在乱收费上。

懂得怎样去管钱。按照上级的有关规定。领导者不能直接管财务。但这并不意味着领导者对单位的经费使用情况不闻不问，对单位的一些主要经费开支情况，领导者一定要定期进行审核。看看有没有违规违纪的情况。有没有不该花的钱。

懂得怎样去用钱。有的地方做个大门花十几万，一年来客的招待费占其可用财力的百分之几十，搞个形象工程几百万，却舍不得在真正的学习上花点钱，在为老百姓办实事上多花点钱。钱应该花在有效益的经济建设上，花在老百姓身上。

七、说话的艺术

说话是一门艺术，它是反映领导者综合素质的一面镜子，也是下属评价领导者水平的一把尺子。领导者要提高说话艺术，除了要提高语言表达基本功外，关键要提高语言表达艺术。

做到言之有物。所谓言之有物，就是领导者在下属面前讲话，不能空话连篇，套话成堆，要尽量做到实话实说，让大家能经常从领导者的讲话中，能获取一些新的有效信息。能听到一些新的见解。能受到一些新的启发做到言之有理。领导者在下属面前讲话，不能官气十足，应注意情理相融。要做到情理相融，一是要讲好道理讲道理不能搞空对空，一定要与下属的思想、工作、生活等实际紧密结合起来，力求以理服人。二是要注意条理讲话不能信口开河。语无伦次，一定要让人感到条理清晰，层次分明。三是要通情理。不能拿大话来压人，要多讲些大家眼前最关心的问题、大家心里最想的问题做到言之有味。领导者在下属面前讲话时，语言要带点甜味。要有点新意，要有点幽默感。小平同志有一句话大家耳熟能详。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。这话说得形象生动，意味十足。

八、激励的艺术

管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激励领导者要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属激励注意适时进行。美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属。这种“零成本”激励。往往会“夸”出很多为你效劳的好下属激励注意因人而异。领导者在激励下属时，一定要区别对待。最好在激励下属之前，要搞清被激励者最喜欢什么?最讨厌什么?最忌讳什么?尽可能“投其所好”，否则。就有可能好心办坏事。

激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。领导者在进行激励时。要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制。才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。

领导素质与领导方法

领导素质方面

1. 拥有重要使命。

领导者的核心任务是看清组织存在的意义以及未来,以这种使命感来激发自身以及员工的潜力。使命不应空洞,而应具有实际的意义。如杰克•韦尔奇说:'在今后的十年内,我们想使GE公司成为一个员工拥有创造自由、每个人都能尽其所能的场所,一个开放、公正的场所,在此场所内,员工相信自己能决定具体的工作,而当自己完成这些工作时,自己的钱袋和灵魂都能得到奖励。

2.是组织的思想者与改革者。

领导者应该具有一种透过事物的表面看到本质的能力,富有创造力和想象力。他们并不安分守己,不因循守旧,不拘泥于已有的成就,敢于向任何阻碍公司前进的陈旧观念、习惯挑战。领导者具有发动改革与推动改革的能力,能使组织始终保持强大的环境适应能力。

3. 对员工利益的关心。

领导者对员工利益的关心能使员工形成一种重要的品质--忠诚。员工的利益不仅仅在于物质与金钱方面,领导者必须清楚认识到每个员工都希望改善自己,渴望改进自己的缺陷与弱点,期望提高自己的生活质量与提高自己在家庭与社会中的地位。组织可以为员工提供这样的机会,实际上工作是一种很好的方式。组织应该创造各种条件使员工在工作中真正感受到自己能力与信心的提高。

4.敢于承担风险。

领导者不仅自己敢于承担因变革导致的风险,而且鼓励下属追求发展与创新,允许下属的失误。他们知道如果因为惧怕失败的风险而不去行动,组织的必然结局是被市场所淘汰。但领导者并不是冒失者。他们还必须采取一切可能的手段降低行动的风险。他们善于考虑各种革新的方法,善于处理各种复杂的关系。

5．善于沟通。

所有历史上伟大的领导者都是善于将自己的理想阐明并使他人接受的人。沟通的形式是双向的:包括准确表达自己的观点和聆听他人的观点。沟通的作用包括:激励和鼓舞员工;与员工建立相互合作与相互信任的关系;妥善解决冲突;消除员工在不稳定环境中的恐惧感与无力感;提供准确的信息使员工做出正确的行为;提供反馈信息使员工认识到如何更好地改进自己。美国一家著名企业CEO斯塔克说:'人们对公司的了解越多,公司运转就越好,这是一条颠扑不破的真理'。

6．敢于超越自己。

实际上个人的束缚很大程度上不是来自于外界环境,而是来自于内心。当我们告诉自己说'我缺乏这样的能力'时,这个理性的自我就限制了我们做进一步尝试的努力,而且使我们能够轻易地原谅自己。领导者应该敢于向自我挑战,他们知道生命的意义在于不断完善自己,在不断的尝试与努力的过程中发现自己的新价值,重新认识自己。他们也善于将自己的这种信念运用到领导员工的过程中,使员工同样具有这种可贵的品质。

7．具有奉献精神。

'公仆型领导'概念的倡导者罗伯特•格林利夫提出,领导者应该经常问这样四个问题:在你的领导下,你所服务的人是否真正在成长?在这个过程中,他们是否变得更健康?他们是否变得更自主、自由、聪明和能干?他们自己是否越来越像公仆型领导者?领导者明白为员工服务的目的不是从员工那里索取,而是激发员工的自我价值与尊严。当员工得到成长,组织自然得到相应的成长。

8．充分相信员工。

领导者相信大多数员工通过实践是可以提高自己的能力的。如果有员工拒绝接受领导的授权,那么原因多半是他们缺乏相应的能力。领导者通过给予员工支持和帮助,完全可以提高他们的这种能力,并使他们获得极大的成就感。

9．具有协调能力。

当组织中存在大量独立的具有创造性的个体时,协调工作就非常重要。领导者的主要责任是解决个体间的冲突与消除相互合作的障碍。领导者必须通过共同愿景和系统论的观点在组织中创造出团结一致的氛围。

10．具有旺盛的精力。

这一条往往被人忽略,但事实上非常重要。当领导者以旺盛的精力投入工作时,很难想像下属会不努力工作。领导者必须身体力行,为下属做出榜样。 从传统的管理者向具有上述品质的领导者转变,难度很大。幸运的是,越来越多的研究表明,领导能力并不像人们以前普遍认为的那样是先天的,人们完全可以通过后天的努力获得这种能力。领导者要想成功地改变员工,首先考虑改变自己耲??裦??讨??捡杫潲湵乤牯慭乬摯????ㄧ??????吧畲??????㈧???????????甯汰慯??㈱?土?????樮杰???瑳汹??整瑸愭楬湧?散瑮牥尻?牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬?昣?尻?猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?ㄠ瀶???瑳潲杮????鞲??貁??猯牴湯??灳湡?猯慰???牜湜瀼猠祴敬尽琢硥?污杩?挠湥整??尾屲屮?灳湡猠祴敬尽挢汯牯?て???灳湡猠祴敬尽昢湯?楳敺??硰尻?猼牴湯?胦醛郧??袸?趽臨???瑳潲杮?猯慰??灳湡?瀯尾屲??牜湜瑜膀?骮??鯧蚐鳦蒞?频髧蚈?貒?趽臨????瀯尾屲??牜湜瑜膀?膌?馆??鯧蚐?銈胣?触??鯧醛郧麮雦蚻裥?貼?????郧??鯧醛郧?黦蒚韦??鲽??瀯尾屲??牜湜瑜膀??裥薌跥趽髧?蒵??貼?邏蟥??辄??鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣肣?貒鯧?鯧蚐?频髧???貼???讨??髧?鮿?薃蛥???財?频??超????臨蒚?频??莰跦??鲽??瀯尾屲??牜湜瑜膀?膌鯧蚐?鲽?????迥??鯧醛郧?黦蒚雦?鋥螌??鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣???賥閍?邏?蒚??諦誑胣??蒻????膀諦?雦袡胣?鮿???裥?鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣?????賥閍?蒚铧??胣???膯?貒???鞮??瀯尾屲??牜湜瑜膀??鋥蒤郧??颏鯦?鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣?賦隈迥躸?讨??辇?薕髧?莰??鮼??牜湜瀼尾屲屮?膀??????跥趽??賥閍?蒚郥貐???胣蒤郧??膀???讨?龜??瀯尾屲??牜湜瑜?胣蒻?隼蛥??醏鯧蚐鳦?胣醛郧??????釥膀??颢諦誑鋥??鯧醛郧?????鮼??牜湜瀼尾屲屮?膀?????裥???讨鋥閍???蒚??辇??貪?骮?首????賥閍?蒚??铧???蒻?醛郧?釥???貪铦蒚?讨????財??辇???芏?????鯧蒚??????瀯尾屲??牜湜瑜?胣?賦?郧????鯧蒚鯧蚐?首胣?瀯尾屲??瑳汹??整瑸愭楬湧?散瑮牥尻?牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬?昣?尻?猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?ㄠ瀶???瑳潲杮?鯧蚐?讨???鞲??貁??猯牴湯??灳湡?猯慰???牜湜瀼尾屲屮?胣辍諥?鯧?鮿?醛郧??髧?郧??芀??牜湜瀼尾屲屮?胣?邚铨???貪铦蒚???鷦芀??牜湜瀼尾屲屮?胣?趇???鎻黦?鷦首??????邝雦蒚???鷦芀??牜湜瀼尾屲屮?胣辍諥骸?蒻?覜藥??????膀??財???醛鷧螌?蒐?骸鯧蚐?讨??鮿?袀氦煤潵鮛軦?摲畱?胣?摬畱???爦煤潵膀氦煤潵肸跥?莰爦煤潵覀胣?瀯尾屲??牜湜瑜膀??触薌跥趽迦?髧??蒻????膀雦?諦?雦袡鋥???鮿???裥?貼迦?铦?鮿蓦?膧胣?瀯尾屲??牜湜瑜膀??蟩?郥蚐賥??蒚????賦随?蒚?躵闦誛迦???蓦?膧胣?瀯尾屲??牜湜瑜膀?膌鋥芏???蟩论闦膀???薕髧?莰?芀??牜湜瀼尾屲屮?胣骁?覜藥?鷩蒚?袐跥?莰?鲽胣?瀯尾屲??牜湜瑜膀????????蒵雦?貼?螻裥?貪胣?瀯尾屲??牜湜瑜?胣???????鯧蚐?袡?首胣?瀯尾屲??牜湜瑜?胣骮鳦隈?骮鳦醐??迦?鯧蚐?鲽諦誑胣?瀯尾屲??牜湜瑜㈱胣螌?貒???骸鯧蚐?讨?蒚?鲽??鮿??莀?芀??牜湜瀼尾屲屮?膀触?財藥??讫髧??蟩鎽??膦??貼?鶿?覜闦?邿?芀??牜湜瀼尾屲屮?膀迥躸?蚐??迥频?蒚????鲽胣?瀯尾屲??牜湜瑜?胣???醛郧??鯧醛郧??髧?铦芀??牜湜瀼尾屲屮?膀触?財藥?裥骮髧蒐????貼??膯铦?闧?骀胣?瀯尾屲??瑳汹??整瑸愭楬湧?散瑮牥尻?牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬?昣?尻?猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?ㄠ瀶???瑳潲杮?扮灳※?骸鯧蚐?讨??貁??猯牴湯??灳湡?猯慰???牜湜瀼尾屲屮?胣???隼裥??骸髧醛郧麮雦蚻裥?鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣?????骸鯧蚐?鲽髧??麮雦?鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣蒻?膀賦?胣肣?貒鯧?鳦鎸?醛郧频髧???貼??釥?肜??韦?貼郥?鯧蚐?讨?邏蟥???鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣???賥閍?邏?蒚?誏鳦鎸?蒚?銈胣??膀铧??胣颏鯦?貼?醐胦醛郧??袸迦?諦誑??瀯尾屲??牜湜瑜膀???鳦鎸?蚈????貪铦誏髩???讨????瀯尾屲??牜湜瑜膀?龜郥?鯧蚐?讨?邏???骸鯧蚐?鲽??菦?諦誑??蟩?韩?颢迥?郥?鯧蚐?讨?螱諦貒????瀯尾屲??牜湜瑜膀??鳦鎸?醛郧??麮雦薃蛥骁?醛郧???鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣?????骸鯧蚐?首髧?鯩膀??迥?郧?貼迥躸?馆鯧蚐鳦???瀯尾屲??牜湜瑜膀????鷦首胣???膀黦?超?蒚軥讧蟥?膯胣肣??釥覭??辇?躘雦?藥??蟩薃蛥?貼????薙菦???鳦薿????鮿鳥邝雦膀?螤胣蒞藩???財??財??貪?袐?????????瀯尾屲??牜湜瑜?胣?????骸髧????蟩???貼???讨??辇髧?跦貒軥讧蟥?膯胣?瀯尾屲??瑳汹??整瑸愭楬湧?散瑮牥尻?牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬?昣?尻?猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?ㄠ瀶???瑳潲杮醛郧频臨???瑳潲杮?猯慰??灳湡?瀯尾屲??牜湜瑜膀鳥鎸?醛郧??袸髧螌?许?閱軧?鯧蚐?鲽??瀯尾屲??牜湜瑜膀??触薌跥趽諦??讨??髧?諥膀鷦首胣?????誏藥?铧膀??財諧???臥????閽??瀯尾屲??牜湜瑜膀裦躻雦?軧?鯧?軨随?讨??辇髧覜藥?跦???軥讧蟥?膯??瀯尾屲??牜湜瑜膀??迥覜藥螠蟥?貼??賥閍?蒚????讨裦?????鮿?肣?貒?閽??諥?裥鲽迥??????蟩肣?鎻黦?鮿?????鮼??牜湜瀼尾屲屮?胣薋?膗????貼迥?韩?颢迥?賦??醐?骸鯧蚐???袸諦誑??瀯尾屲??牜湜瑜膀臥?鯧蚐韦??鋥覜藥蒚鯧蚐?閽胣?扮灳?瀯尾屲??瑳汹??整瑸愭楬湧?散瑮牥尻?牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬?昣?尻?猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?ㄠ瀶???瑳潲杮?扮灳※??釥鞲??貁??猯牴湯??灳湡?猯慰???牜湜瀼尾屲屮?胣???????醛郧蒚?设??蒧鋥螠蟥?蒧?芀??牜湜瀼尾屲屮?胣??????閍?蒚雦??螻???鋥覮藥肊鳦?雦芀??牜湜瀼尾屲屮?胣醛鷧??閍?覮藥龔?鶿?鎽?貒??铧???裥蒚部麮菦?胣?瀯尾屲??牜湜瑜膀鯧???雦?軧???軦?髧???薃蛥?貼?鎘迥论闦蒚蟩?菩趽鋥?趇苧?諨?鮿??趇苧醛軦芀??牜湜瀼尾屲屮?胣?蟩??薕髩???????込迥?胩?雦?跥趽駩龜臥?闦??覜鷦??覜蟩??薕髩?髧???鳥骁蟥鲁??铦??芀??牜湜瀼尾屲屮?胣???裦??閍?蒚?閳???趸裥覜闦?????膦迥?郥??????覮藥醛鷧??韩?釥芀??牜湜瀼尾屲屮?扮灳?瀯尾屲??瑳汹??整瑸愭楬湧?楲桧??尾屲屮????????醛郧??覜駩?迥?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?瀯尾屲?????????楌歮潎敒慬整呤?慨湮汥湁?湯整瑮????潃瑮湥?????獩档湡敮慬摤扡敬吽畲?獩潣瑮湥慴摤扡敬吽畲?ㄊ?膼?螖賥??慂正牧畯摮潎浲污潎敤???ㄧ????污敳?眧湥畨??????㈱??????????灵潬摡土???????社?灪??戼??牜湜?????????湩呫?物瑳桃湡敮?????湯整瑮???????膼?螖賥??慂正牧畯摮潎浲污潎敤??????????污敳???????㈱??????????灵潬摡土???????社?灪??瀼尾屲屮膼?螖賥?飦肸??飩??邈????骸髧?螿??触?裦蒚藥貐郧???胣?胥?芧?貒??蟥馈胣膼?螖賥?飦??????苧??膀????菩??趓鷧膼?蒚???????薆菩??芀?肧髧膼?螖賥??骸?麥髧???貼飦膼?辻部?郧????裥麮軧蒚蟩?膦?股胣???蒚?骸雦隌鳥膼?蒚????蚐???鷧?趇?蒚?醐??胣鶇臨鲽铧膀????鋥?趞郥鲽铧芀鳥膼?螖賥鮰鯥??频??骀???韩?鷧?貼??邀??迥膼?蒚藥貐郧?鋥?胥?芧??貼?频?蒚臨骸臩?胣?胥随郥膀郧????鶀????铧肝???隌髧?鏥?貼?频?????趞郥??骸???躻胨?裦肸??鳦?鯧龔釥鮊鋥麫?鮊髧貒???芀??牜湜瀼尾屲屮?浩?污???猠捲尽?甯汰慯???????祝??灪屧?瑳汹??楷瑤???硰※敨杩瑨??瀶屸????牜湜瀼尾屲屮?浩?污???猠捲尽?甯汰慯??????????樮杰?猠祴敬尽眢摩桴??瀰?栠楥桧???硰???浩?污???猠捲尽?甯汰慯???????代??樮杰?猠祴敬尽眢摩桴??瀰?栠楥桧??有硰???瀯尾屲?????????楌歮潎敒慬整呤?慨湮汥湁?湯整瑮????潃瑮湥?????獩档湡敮慬摤扡敬吽畲?獩潣瑮湥慴摤扡敬吽畲???螖賥????慂正牧畯摮潎浲污潎敤??????????污敳????有??㈱??????????灵潬摡土???????社?灪??瀼猠祴敬尽琢硥?污杩?挠湥整屲?牜湜瑜猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?㈠瀴屸?猼慰?瑳汹??潣潬??て尰?猼牴湯???臥?渦獢???骁??扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳?扮灳※??鎁藩?渦獢?骎???觧?猯牴湯??灳湡?猯慰???牜湜瀼猠祴敬尽琢硥?污杩?挠湥整屲?牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬??て尰?猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?ㄠ瀴屸?猼牴湯?猼慰?瑳汹??潣潬??て尰?猼慰?瑳汹??潦瑮猭穩?ㄠ瀴屸?猼牴湯??骸雦隌?????猯牴湯??灳湡?猯慰??瑳潲杮?猯慰??灳湡?瀯尾屲??牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬??て尰?猼牴湯?鯩????瑳潲杮?骼?频?邈闩肀?醰韦覥賧?猯慰???牜湜瀼尾屲屮?灳湡猠祴敬尽挢汯牯?昣???瑳潲杮?蚛鯥???猯牴湯??????肀胣???鎍??猯慰???牜湜瀼尾屲屮?灳湡猠祴敬尽挢汯牯?昣???瑳潲杮?蚛鯥?郥?駦?猯牴湯??鎉胩??膼?肀鏩?駧?鏥貉?灳湡?瀯尾屲??牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬??て尰?猼牴湯?鯩??莿????猯牴湯???蒵??飦龔?鮊胣醏??飦?臩蚐?灳湡?瀯尾屲??牜湜瑜猼慰?瑳汹??潣潬??て。

领导方法方面

领导者的工作方法与传统的管理者有很大的区别。传统的管理者强调控制,而领导者侧重于激发员工的心灵潜力。 领导者能意识到其四种角色的实现离不开员工的支持。如果管理者陷于其中,他们将没有机会扮演组织的变革型角色;如果管理者采取控制方式,员工很难以积极的热情迎接组织的改革。因此,领导者的工作方法是通过帮助员工的成长、展示组织振奋人心的共同愿景,来激发员工的创造性和积极性。根据员工表现出的自信心与能力的差异,领导者可以灵活地采取不同的方法。

(1)命令型方式。当下属的工作技能和信心都不足的时候(这时候下属往往是个新手或执行新任务),领导者采取高度命令和低度支持的方式。领导者告诉下属自己对他们工作的期望,并告诉他们如何执行这项任务。

(2)辅导型方式。当下属具有工作的信心但工作技能不足的时候,领导者采取这种高度命令和高度支持的方式。领导者继续通过比较命令的手段使员工得到技能的提高。如果员工的能力此时不能增加,后果是员工的信心与积极性很可能在困难面前受到挫伤。

(3)支持型方式。当下属的能力已经达到一定的水平,但他们的信心仍因有时的失败而不足的时候,领导者采取低度命令和高度支持的方式。领导者利用高度支持鼓励员工,培养他们的自信心。

(4)授权型方式。当员工在技能与信心方面都表现出突出的水准时,领导者就可以放心地授权了。 在领导者的技能中,出色的管理能力仍然是必须的。领导者拥有这种管理能力的目的不是为了控制和命令员工,在更大程度上是为了支持、帮助员工的发展与成长。

在这变幻莫测的激烈全球竞争时代,公司高层与其苦苦追寻'先进'的管理方法与手段,不如将眼光放内。员工的才智与热情是公司取之不尽的宝藏,公司要做的只是找到适当的途径将他们释放出来。实现这一目标的唯一正确有效的途径是使组织管理从控制型向相信员工的潜力、发挥员工的热情与潜能的领导型转变。

从更高层次谋划党的基层组织建设

随着党对“两新组织”（两新组织是指新经济组织和新社会组织的简称。新经济组织，是指私营企业、外商投资企业、港澳台商投资企业、股份合作企业、民营科技企业、个体工商户、混合所有制经济组织等各类非国有集体独资的经济组织。新社会组织，是指社会团体和民办非企业单位的统称）的覆盖，社会主义市场经济条件下的社会主体也逐渐为党组织所覆盖，但社会主体的利益的满足和社会主体间的利益关系调整还有赖于更高的共同体。对于一些重大利益关系的调整，基层组织则无能为力。基层组织建设所具有的社会利益整合功能应当与更高层次的利益关系调整相衔接。这种衔接包括基层组织为了整合社会利益而设计的机制要与更高层次的政治制度相配套。

 

对于基层组织建设来说，各地所探索的利益整合机制具有双重的效应。一方面，它可以通过资源整合和制度设计来有效地为社会主体的具体利益满足创造条件，通过这种方式，社会主体的利益在有序的渠道下得到表达和满足，但同时太多的具体利益表达不仅不意味着社会共同体的公共利益能得到满足，而且太多的利益表达还有可能超过基层组织建设所能解决问题的范围和能力。另一方面，政党对社会利益的整合使得本该属于社会系统中其他系统所具有的调整利益关系的功能也集中到政党体系内，这无疑加剧了政党自身的负担和矛盾，并会导致政党本身的官僚化，从而产生象墨西哥“革命制度党”那样仅仅依靠政党自身无法解决的腐化问题。因此，如果不从解决社会“结构性”矛盾等更高层次上来考虑党的基层组织建设，不仅损害党的执政基础，扰乱政治体系，而且还会最终削弱党的领导。

 

党通过基层组织建设强化利益整合功能后，所带来的问题在“两新组织”建设中表现的更为明显。这是由于 “两新组织”中的主体大多属于社会精英。我们知道，从党领导和执政的阶级基础来看，社会整合最终在于对社会精英的整合。社会精英有特殊的政治态度与行为方式。一方面他们具有更强的政治参与意识和更强的利益表达欲望，但同时也容易对政治体制解决问题的能力产生不满。有学者调查发现，深圳新的社会阶层人士对于“是否关注政治现象”问题，有50%表示“非常关注”，表示“一般”的占35.5%，表示“不关注”的只有 11.9%；对于“是否对自己的政治地位满意”问题，表示“一般”、“不太满意”和“很不满意”的分别是48.7%、14.7%和10%；对于“是否愿意参与政治”问题，表示“不愿意”的只有14.8%，表示“非常愿意”、“一般”、和“让我参与就参与”的分别为 22.2%、33.1%和28.1%；三者相加，有政治参与意愿的高达 83.4%。在深圳新的社会阶层人士中，只有 19%的人认为自己参政渠道“畅通”，而有 37.7%和 35.5%的人认为自己参政议政的渠道“一般”和“不畅通”，其中接受调查的民营企业科技人员和技术人员认为自己参政渠道“不畅通”的高达55.6%。

另一方面，由于社会精英自身利益的满足不仅仅囿于其所工作和生活的“基层组织”，他们就会比工人、农民等其他社会阶层更加关注更高层次更大范围、涉及社会共同体“整体”的和“抽象”的利益与问题。但据调查，深圳新的社会阶层人士认为参与政治的途径一般只是“参加社团和行业组织”，这一比例为51.9%，可见仅仅在这样的基层组织层次并不能满足社会精英所具有的公共精神和“抽象利益”。

但从民主政治建设和扩大党的执政基础来说，需要有更多关注社会公共利益的社会精英的存在，仅仅关注自身私利的社会主体和社会团体的存在，只会加剧社会共同体的分离。正如亨廷顿所说：“在创设一套能代表更多的社会势力利益的有效政治制度时，集团意识也同样会是一种主要障碍。”无产阶级之所以能成为领导阶级就在于它对社会公共利益的追求和对社会“具体利益”的整合。“知识分子之所以被赋予突出的作用，就是基于这样一个事实：与其他大部分的社会成员相比，知识分子较少依附于任何特定的社会集团。”

需要指出的是，党对社会精英的整合并不等同于仅仅依靠传统的“发展党员”、“组织覆盖”等方式就能实现。还应当注意通过国家建设的渠道来满足社会精英的参政需求。从当前律师、会计师等“两新组织”的主体所占全国“两会”代表的比例来看，其比例与他们在当前社会中的地位和影响远不相符。按照传统的界别设置的代表的比例构成也与当前社会阶层结构不相符合。有人认为目前界别设置不够合理的表现有四项：“第一是界别设置出现交叉重叠，如科协界和科技界。第二是未能涵盖主要的社会阶层，如农民、工人、服务业从业人员等。第三是部分界别的特色不够鲜明，如，特别邀请人士界和经济界。第四则是未能反映经济社会发展和社会阶层发生的变化，新的社会阶层及新经济组织从业人员在政协界别设置中没有充分体现。”依据社会阶层结构的变化对人大、政协等国家机构的调整需要将“两新组织”建设与国家建设的任务结合起来。这不仅因为社会主义政治的制度设计为社会主义协商政治的发展留下了空间，而且还因为只有通过国家机构运作的方式，才能使利益表达和整合在公开、有序的秩序下进行。根据变化的经济与社会趋势，充分挖掘和发挥既有的政治制度安排也是强调中国特色政治优势的具体实践，通过国家建设的渠道，不仅能分担政党过大的政治参与压力，减少政党的官僚化程度，而且能有效地防止政治腐化。

根据上述分析，在加强“两新组织”建设时，要逐步实现从社会控制到政治参与的转变。像一些地方那样，工作机制要更加注重社会协商与参与，方式要更趋柔性化，而不是象深圳新的社会阶层普遍认为的那样：“个体协会、私营企业主协会、律师协会等中介组织作为反映他们要求和愿望的‘娘家’，‘权力太小’，说话不被重视。”为此，要克服党建传统的“组织全覆盖”、“组织整合”等方式，不囿于“一城一地之得失”，从更高的层次上对社会进行整合。保持社会建设与组织建设间的张力，为社会的发展保留和创造空间，只有这样才能充分发挥“两新组织”社会主体所具有的“公共精神”和“权力监督”的政治功能，从根本上为中国的社会主义民主政治建设创造社会基础，从而最终确立具有中国特色的政治与社会间既具“自主性”又具“回应性”的良性互动机制。